从“舆情应对”向“声誉风险管理”转变
李利明
今年以来，多家国内知名公司相继爆发重大声誉风险，不断成为网上热传和社会热议话题。这些话题或者来源于产品质量，或者来源于公司治理和内部冲突，或者来源于有代表性客户（如网络大V）的不满发声。无一例外的是，这些公司的重大声誉事件应对处置都很失败，都对自身的形象乃至经营甚至所在行业的发展产生了较大影响。
近些年来，国内企业重大声誉事件频频发生，有些是由于自身经营管理中的重大风险、重大冲突等爆发而引致的，还有一些是由公司的某件“琐事”或者某个“小人物”而引发的，借助于社交平台的超光速传播，这些大风险或者小事件都成为网络热点，而所涉企业的应对处置也是一言难尽，往往成为很多媒体和专业人士评论和分析的话题。
为何很多大牌公司、明星企业的声誉风险管理效果不佳，甚至毫无效果？根源就在于当前的舆论环境已经发生了根本变化，传统的公关手段无法应对平台时代的声誉风险挑战，企业的声誉风险管理必须从“公关思维”或者“舆情应对思维”向“声誉风险管理思维”全面转变。
声誉风险环境的根本变化
声誉风险管理顾名思义，就是对声誉风险进行管理，或者说通过有效管理来减轻声誉风险的严重性和危害程度。
传统的企业声誉风险管理就是媒体公关——当媒体刊发了公司的负面报道时，公关团队快速与媒体沟通，请求媒体从各个网站上撤稿或者修改稿件的“不当”“不实”之处；记者就公司的负面消息提出采访需求时，公关团队与记者及媒体沟通，请媒体不要进行报道或者按照公司的意图进行报道。在传统媒体时代，这种公关沟通基本行之有效。
近年来，随着信息的网络传播主导，各类自媒体的大量涌现，企业声誉风险管理也升级为网络优化——当网上出现公司的负面信息时，公关团队通过网络公关、平台投诉、网监举报等进行删除或者限流，如某些汽车企业的通常做法；面对网上较多的公司负面信息或重大负面信息，公关团队通过大量正面宣传/广告投放或者SEO（搜索引擎优化）等方式进行网络优化，让负面信息在网上消失或者“不可见”，这可谓企业在新时代的“掩耳盗铃”。
但是在当下，随着信息传播进入平台为王的时代，企业声誉风险环境已经发生了根本变化，简单来讲具有以下特征：声誉风险传播主体的去中心化；独家重大负面报道的消亡；声誉风险主要来源于负面信息的简单传播；舆情传播具有“点击量为王”特征；平台成为公众获取信息首要来源；重大声誉风险评判标准发生变化；声誉风险来源从单一到多元。
企业传统的声誉风险管理就是舆情处置，在网上出现舆情信息或者媒体报道后采取各项应对行动，尽量将声誉风险的冲击和损害降到最低。这是一种被动应对，往往会因为仓促应对而考虑不周、应对失策，未能有效的处置化解声誉风险。
从被动应对转向主动管理
在移动互联时代，企业声誉风险管理应该从被动应对转向主动管理，实现涵盖事前、事中、事后的声誉风险全流程管理。
事前：声誉风险预判与预案
梳理企业的重大声誉事件，除了个别媒体的恶意报道之外，绝大多数都是源于性质和严重程度不等的内部风险和内外部冲突，由于这些风险和冲突未能得到有效处理和解决，导致利益相关方将其公之于众，从而成为声誉风险。因此，要想降低声誉风险的发生概率，最有效的做法就是做好事前管理，及早发现易引发声誉风险的各项隐患，采取措施有效消除隐患，并做好隐患暴露或曝光后的应对准备。
企业公关部门应定期开展声誉风险隐患排查，及时掌握公司重大违规违法情况、重大风险事件及处置化解情况、重大客户纠纷情况
重大员工纠纷情况以及与其他利益相关方的严重冲突等风险信息，预判这些声誉风险隐患会不会暴露或被曝光，曝光之后的声誉损害程度，要想避免隐患转化为现实的声誉风险，应该采取哪些措施去化解风险或者与利益相关方沟通协商解决方案，以及这些隐患转化成声誉风险之后的应对思路和安排。
在进行预判的基础上，企业公关部门应制定声誉风险应急预案备用，内容包括：研判可能的声誉风险情形以及严重程度；明确声誉风险所涉及的风险处置化解的主要参与方是哪些机构；明确各参与方在风险化解以及声誉风险应对处置中的角色和职责分工；明确声誉风险发生后的应对处置流程；明确风险化解和声誉风险应对处置的若干个关键时点和这些时点的应对要求，并特别提示要避免哪些应对不当措施；根据预判声誉风险可能的不同情形拟定相应的对外口径，并确定在何种情况下通过何种渠道对外发布。制定应急预案之后，公关部门要持续跟踪风险事件或冲突的处置化解进度，了解与企业发生冲突的利益相关方反应，据此评估应急预案是否需要修改或补充，直至声誉事件发生后据此开展应对处置，或者相关风险或冲突消除而终止预案。
事中：声誉事件及突发危机应对处置
很多企业在网上出现相关舆情或者媒体突发报道之后，往往有两个表现：一是反应迟缓，在成为网络热点甚至冲上微博热搜之后才姗姗来迟的做出回应，错过了应对处置的最佳时机；二是应对失当，动辄指责媒体、指责利益相关方，引发了媒体和利益相关方的反弹，也引发了公众的不满，导致了声誉风险升级扩散。造成应对处置不当的原因，一是未能建立起声誉事件及突发危机的快速反应机制；二是应对处置的专业水平不够。
在信息超光速传播的舆情环境下，企业发生声誉事件或者突发危机后，应对处置的首要原则就是快，通过明确流程，在最短时间内做出反应，尽量缩短“获知信息——汇报方案——领导拍板——方案执行”的应对处置流程，避免无效的环节，减少扯皮和拖沓。在获知信息环节，公关部门一方面要做好舆情监测，发现涉及到公司的风险信息后，第一时间与所涉机构/人员了解核实，据此确定下一步的行动，另一方面要建立公司各机构之间的风险信息定期互通机制以及紧急沟通机制，确保公司发生突发事件后能够在最短时间获知。在汇报方案环节，公关部门要根据所掌握风险信息、突发事件情况或者网上舆情，对于相关风险转化为声誉风险的概率、被曝光后产生的声誉风险严重程度或者舆情后续传播扩散的情况、声誉风险发生后对于原生风险的处置化解带来的影响、声誉风险事件处置化解的关键行动等进行动态评估，根据评估结果在最短时间内制定应对处置方案，方案要具备可操作性而非原则性，第一时间汇报给主要领导。在领导拍板环节，主要领导有三个“不要”——一是不要反应迟钝，要第一时间做出决定，争分多秒不能耽搁；二是不要议而不决，把决策会开成了讨论会；三是不要瞻前顾后，要敢于拍板、敢于担当。在、方案执行环节，公关部门要做好对外发声的安排，并做好媒体公关/舆情监测/平台沟通等基础性工作，风险或冲突所涉机构要做好冲突解决/风险化解，其他相关机构要做好各利益相关方的沟通/解释/汇报工作，确保声誉事件处置与风险/冲突化解同步，并得到其他利益相关方的理解和认同，从而快速平息舆情，降低声誉损害。
事后：声誉事件应对处置复盘评估
企业声誉风险管理具有很强的实操性，需要考虑不同的风险场景，需要经历具体的风险处置，从应对经历和处置经验中不断提升能力。人们经常说“从别人的教训中汲取经验”，其实企业更要“从自己的教训中汲取经验”，把每一次声誉风险处置都作为实地演练的机会，不要错过每一次付出惨痛代价和巨大成本的机会。
企业声誉事件处置复盘，需要考虑以下因素：事件基本应对情况；事件发生原因及舆情扩散过程；事件的汇报情况；事件的应对处置全流程；事件的媒体报道、网络传播、媒体沟通、舆情处置；事件对声誉造成伤害评估；事件对经营和价值的影响预判；事件应对处置总体评价和得失分析；事件应对处置工作改进建议；公司声誉风险管理提升建议，等等。考虑到内部人员不愿得罪人的顾虑，企业可以邀请外部专业人士进行全面客观的复盘。
复盘之后，企业要评估检视声誉风险管理水平，查找声誉风险管理流程架构的薄弱环节，实现声誉风险管理的改进提升和优化完善；还要借此对重大风险事件所涉及到的事关全局、事关战略的事项进行检视，甚至进行相应的战略调整、业务调整和组织架构调整，把风险事件的发生和媒体的曝光报道作为发现问题、改进提升的契机。
主要负责人在声誉风险管理中的角色
我对大量的企业重大声誉事件进行分析后发现，一些企业主要负责人往往扮演着声誉风险始作俑者的角色——或者是自身的不当言行引发了重大声誉风险；或者在企业发生声誉事件后的处置指挥严重失当，让并不严重的声誉风险升级成为重大声誉风险。这是声誉风险管理的大忌。究其原因，是企业主要负责人不明白自身在声誉风险管理中的角色。
对于任何企业来说，声誉风险管理都是“一把手工程”——声誉风险管理的最终决策由主要负责人做出，声誉风险损害的代价也由首要主要负责人承担。因此，不夸张地的说，企业主要负责人的意识和行动决定了声誉风险管理的成败。
概括而言，企业主要负责人在声誉风险管理中扮演着决策拍板而不是指挥部署更不能一线冲锋的角色，也就是说，他处于声誉风险应对处置流程“获知/发现——汇报——决策——执行”中的“决策环节”，不能把声誉风险应对处置流程变为“获知/发现——决定——部署——指挥——实施”，他在其中扮演“决定——部署——指挥”的角色；更不能把声誉风险应对处置流程变为变为“获知/发现——”，他在其中扮演“感情用事——自主行动——亲自上场”的角色。
纵观成功的企业声誉风险管理案例，都离不开专业的声誉风险管理团队以及主要负责人对其强有力的支持。在其中，主要负责人作为声誉风险管理人员的坚强后盾，都充分认识到声誉风险的严重性和危害性，深刻意识到声誉风险管理的专业性和人才的稀缺性，对公司声誉风险管理团队的专业能力有着清晰认知，愿意听取声誉风险管理人员的建议并主要据此决策，并愿意给予声誉风险管理必要的资源支持。这是声誉风险管理的关键。
(本文作者介绍：北京道誉声誉管理服务有限公司执行董事，原民生银行办公室新闻宣传处处长。)
